Atendemos empresas de 15 a 180 funcionários em que toda decisão ainda sobe até um ou dois sócios. Desenhamos o organograma e escrevemos a matriz de papéis, definimos as faixas de alçada e formamos os coordenadores que vão assumi-las, redigimos o regulamento das reuniões, montamos o painel de indicadores da direção e deixamos o calendário de gestão marcado para o ano.
Podem ser contratados um a um ou no conjunto. Em cada frente está o que fazemos dentro da empresa e o documento que fica com a direção.
Contagem do que sobe até os sócios, conversas por área e desenho da estrutura real. Entrega: organograma de hoje e o combinado, descrição de cada posição em uma folha e a matriz com quem propõe, quem aprova e quem é avisado.
Classificação de cada tipo de pedido em três faixas: resolve na frente, resolve com aviso ou sobe. Entrega: tabela de alçadas com exemplos reais da contagem, roteiro de passagem de cada decisão e o plano de acompanhamento dos primeiros noventa dias.
Preparação de quem vai assumir as decisões delegadas. Entrega: plano de formação por coordenador, roteiro da conversa semanal com a direção, lista do que cada um passa a decidir e o registro do que ficou combinado em cada etapa.
Enxugamento dos encontros e escolha dos números que a direção acompanha. Entrega: uma página por reunião com convocação, pauta fixa e local da ata, ficha de cada indicador com fonte e responsável, e o modelo de relatório mensal.
Marcação do ritmo de direção no ano. Entrega: calendário com o que se olha na semana, no mês e no trimestre, datas já lançadas na agenda de cada responsável e o roteiro da reunião de fechamento de trimestre.
Criar chefia intermediária é a saída óbvia e quase sempre a última. Antes dela existem quatro perguntas cujas respostas costumam mudar o desenho inteiro.
Pedimos que anotem, durante duas semanas, tudo o que lhes é perguntado. A lista costuma ter mais de cem itens e três quartos deles não precisavam subir.
Em toda casa existem pessoas que resolvem coisas há anos sem cargo para isso. Elas aparecem na conversa e viram a primeira linha do desenho novo.
Seguimos três pedidos comuns do começo ao fim e marcamos em que mesa cada um dormiu. O ponto de parada raramente é onde se imagina.
Boa parte do que sobe pelos corredores caberia num encontro de quarenta minutos por semana, com pauta e ata curta.
A lista abaixo corre para o lado. Cada passagem tem um começo, um fim e um documento que sai dela — nada avança sem a página anterior lida.
Duas semanas de anotação: tudo o que é perguntado aos sócios, quem perguntou e o que aconteceu depois.
Uma hora com cada pessoa que responde por alguma coisa, com ou sem cargo escrito.
O organograma real, com as linhas que ninguém desenhou e as caixas que a casa inventou sozinha.
Cada tipo de decisão recebe um nível: resolve na frente, resolve com aviso, sobe para os sócios.
Regimento dos encontros que ficam: quem convoca, quanto dura, o que se decide ali e onde fica registrado.
O calendário da rotina de gestão montado e lido em voz alta com os sócios e os responsáveis presentes.
Escolhe-se pelo tamanho da casa e pela pressa. As três começam do mesmo jeito: ouvindo as pessoas.
Cada linha traz a empresa, o que ela pediu quando ligou e o que ficou com ela ao fim. Publicado com autorização.
| Empresa | O que pediu | O que ficou com ela |
|---|---|---|
Cerâmica com vinte e oito funcionários | queria um gerente de produção | Depois da contagem, ficaram dois responsáveis de turno com decisões escritas, sem cargo novo criado. |
Escola de idiomas com três unidades | queria saber por que nada era decidido sem a diretora | Ficou uma lista de quarenta tipos de decisão, trinta e uma delas resolvidas na própria unidade. |
Escritório de contabilidade | queria reduzir o número de reuniões | Ficaram três encontros semanais no lugar de onze, com pauta enviada na véspera e ata de meia página. |
Oficina de manutenção de máquinas | queria descrições de cargo para a equipe técnica | Ficaram nove folhas de cargo escritas com os próprios técnicos, em duas rodadas de leitura. |
Loja de instrumentos musicais e estúdio | queria separar o que é loja do que é estúdio | Ficou um organograma com duas pernas e uma pessoa de ligação entre elas, com a função descrita. |
Empresa de dedetização com equipes em campo | queria que o telefone do sócio parasse de tocar em obra | Ficou um plantão de campo por semana e um roteiro do que se resolve sem ligar para o escritório. |
Respostas curtas para o que mais chega antes da primeira conversa.
Às vezes sim, às vezes não. A criação de uma camada nova é uma das saídas possíveis, e é a mais cara em tempo de adaptação. Primeiro medimos o que realmente precisa subir; em boa parte das casas o desenho se resolve escrevendo quem já decide o quê.
Uma hora por pessoa nas conversas, duas semanas de anotação leve para os sócios e duas reuniões de duas horas no fechamento.
Funciona, e o trabalho fica mais curto. A parte que não encolhe é a conversa individual: ela é a fonte de tudo o que vem depois.
Conversamos. Quem executa costuma saber onde o pedido para, e isso não aparece em nenhum documento da casa.
Organograma atual e combinado, descrições de cargo, a lista de níveis de decisão, o regimento de reuniões e o calendário da rotina — todos em arquivo que vocês podem abrir e alterar.
Acontece em quase todo projeto. A matriz existe justamente para que a divergência apareça na mesa, por escrito, antes de virar ordem contraditória para a equipe.
A primeira conversa dura uma hora, acontece por telefone ou no seu escritório e serve para dizer qual dos três modos cabe no seu caso.
Falar com a genteDiga quantas pessoas trabalham na empresa, quem decide hoje e o que você gostaria de deixar de decidir.
